Регулировать систему управления энергосбережения. Кому нужна мотивация?

Растущие издержки, связанные с энерго- и ресурсозатратами, заставляют задуматься об энергосбережении и энергоэффективности не только верховную власть страны, но и руководителей предприятий. Необходимые вложения при этом рассматриваются как инвестиции в модные сейчас «инновации» и «модернизацию». По сути это правильно. Потому что

современные условия ведения экономики диктуют необходимость коррекции методов управления предприятием, выдвигают на передний план вопросы, связанные с управлением процессами энерго- и ресурсосбережения.

Своим мнением по этой проблеме в интервью нашему порталу поделился кандидат экономических наук, ветеран белорусской энергетики  Альберт Павлович Лапунин.

 –Монопольное положение отраслей топливно-энергетического комплекса (ТЭК) на рынке производителей, – говорит Альберт Павлович,– а также особая их значимость в обеспечении нормального функционирования всей экономики вынуждает практически все развитые страны осуществлять государственное регулирование и контроль этих отраслей. Качество процесса в целом по республике во многом зависят от свойства этого движения на каждом отдельно взятом промышленном предприятии. А реальным показателем движения является энергосбережение, которое также имеет потребность в управлении на всех уровнях и на всех стадиях жизненного цикла ТЭР. Опыт индустриально развитых стран указывает на два основных направления, оказывающих влияние на  активизацию энергосбережения и его результаты. Это – внедрение технологий рационального использования ТЭР, и  повышение эффективности действующей  системы управления этим процессом.

Важно иметь в виду, что система управления энергосбережением на современном этапе является важнейшей составной частью (подсистемой) интегрированной  системы управления промышленным предприятием и строится с учётом осуществления основных целей энергосбережения.

 – Что можно сказать о недостатках организации управления энергосбережением в масштабе предприятий?

 – Буду опираться на личный опыт в период работы в структуре Комитета по энергоэффективности при Совмине РБ (в настоящее время – Департамент по энергоэффективности Госстандарта). В большинстве случаев организация управления энергосбережением на предприятиях далеки от совершенства и не отвечают основным законам, принципам и современным методам управления.

Каковы же основные и наиболее характерные недостатки, присущие существующим системам управления энергосбережением? Чаще всего не определена или «размыта» конечная цель энергосбережения. Ни по предприятию в целом, ни по его структурным подразделениям не ясно, на сколько кВт*ч, Гкал, ту.т. должно сократиться энергопотребление в течение года, квартала, месяца при запланированном объеме производства.

Не определен полный набор общих  (универсальных) функций управления в отношении энергосбережения. И, естественно, не обеспечено их сбалансированное распределение между функциональными службами (отделами) и работниками аппарата управления на всех иерархических уровнях управления предприятием.

Отсутствует организационно выделенная, оформленная и четко функционирующая целевая подсистема управления энергосбережением на всех уровнях и стадиях управления, особенно на стадии оперативного управления (в пределах месяца). Чаще всего функционируют отдельные её элементы (звенья).

На предприятиях зачастую не используется такой эффективный и широко используемый в мировой практике инструмент управления энергосбережением как программно-целевое управление. Несмотря на наличие программы по энергосбережению, приказом директора (генерального директора) не назначен её руководитель из числа управленческого звена  предприятия. Не определены ответственные исполнители в функциональных службах аппарата управления и в подразделениях предприятия по реализации этой программы.

Характерно, что управление основным производством, как правило, осуществляют специально выделенные для этих целей органы управления, а для осуществления управления  энергосбережением  такого органа чаще всего нет.

А отделы главного энергетика (ОГЭ) предприятий, как говорится, с незапамятных времен отвечают за рациональную организацию бесперебойного обеспечения производства всеми видами энергии, развитие энергетического хозяйства, за вопросы снижения расхода энергоресурсов в производственном процессе и т.д. В современных условиях подобная структура не отвечает позитивному решению проблем энергосбережения.

Например, отдел главного энергетика в силу занимаемого им положения в иерархии управления производством и наделенных прав и обязанностей, не в состоянии в полной мере обеспечить реализацию важной цели – обеспечить рациональное и эффективное использование ТЭР во всех производственных подразделениях, где и происходит в основном потребление этих энергоресурсов. Кроме того, отдел главного энергетика не наделен полнотой ответственности за конечные результаты по закрепленной за отделом цели в области энергосбережения и необходимыми правами и полномочиями по её реализации.

Не способствует эффективному решению задач в области энергосбережения и то обстоятельство, что решением всего комплекса в этой области, по-прежнему, занимается достаточно узкий круг должностных лиц на высшем уровне управления. В стороне от решения проблем энергосбережения, чаще всего, стоят службы главного технолога, главного механика, планово-экономический отдел и другие отделы и службы аппарата управления предприятия, а также  линейные руководители  цехов и производственных подразделений. Ускользают от ответственности за эффективное использование ТЭР также нижние уровни управления (цеха, участки).

Приведенные недостатки системы управления энергосбережением на промышленных предприятиях свидетельствуют о том, что в процессе ее проектирования и формирования не были учтены многие законы, принципы и методы теорий управления и организации. А главное – при создании существующих систем управления энергосбережением на предприятиях не использовалось организационное проектирование.

 – Какой должна быть, на Ваш взгляд, система управления энергосбережением на промышленном предприятии? Каковы современные тенденции ее построения?

 –На каждом предприятии она будет иметь своё специфическое отличие. Вместе с тем, есть отдельные элементы управления энергосбережением, отражающие объективные закономерности, принципы и методы построения присущие любому предприятию. Рассмотрим возможные пути совершенствования организационной структуры управления предприятием и её влияние на совершенствование системы управления энергосбережением.

В настоящее время большинство предприятий республики используют так называемые формальные иерархические организационные структуры типа – линейные, функциональные, линейно-функциональные, линейно-штабные и т.п. В современных условиях недостатки этих организационных структур управления, построенных по бюрократическому принципу, перевешивают их достоинства. Они  плохо адаптируются к новым и быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования предприятия и не совместимы с современной идеологией ресурсосбережения, в том числе и энергосбережения. На предприятиях, использующих подобный вид оргструктур, затрудняется реализация комплексных программ энергосбережения, поскольку дробится ответственность за их осуществление между подразделениями и должностными лицами, усложняются связи внутри предприятия. Все это затрудняет координацию деятельности отдельных подразделений, много времени тратится на согласование решений, отсутствует гибкость в использовании ресурсов и т.д.

Примерно с конца 70-х годов в мире стали развиваться и нашли широкое распространение так называемые органические или гибкие организационные структуры управления. Их главным свойством и достоинством является способность изменять свою форму и содержание, адаптация к быстро изменяющимся условиям предприятия. Наибольший интерес, на мой взгляд, представляет матричная (программно-целевая) организационная структура управления, которая создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой и объединяет в себе их преимущества. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности предприятия: производству, сбыту, снабжению, НИОКР и др. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление отдельными проектами (программами).

Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений в процессе производства при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы и материальных ресурсов. Главным принципом ее формирования является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей программы с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления на предприятии создается центр (совет, комитет) управления программами, который призван увязывать выполнение управленческих процедур  по реализации принятых программ линейными подразделениями, поддерживать стабильность предприятия и способствовать достижению его долгосрочных целей. При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всё предприятие, а лишь какую-то его часть, отдельную область, сферу его деятельности, например, энергосбережение.

 – Каким может быть вариант построения матричной структуры управления энергосбережением промышленного предприятия?

 – Типы матричных структур весьма разнообразны. Это позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштаба и особенностей производства.  В качестве одного из возможных вариантов  предлагаю рассмотреть схему матричной организационной структуры управления энергосбережением промышленного предприятия (см. рис.1).

Во-первых, на предприятии на высшем уровне управления создается координационный Совет для руководства реализацией целевой комплексной программы энергосбережения. В его состав входят: заместители директора (генерального директора), главный инженер, главный энергетик, главный технолог и др. главные специалисты предприятия, принимающие участие в разработке и дальнейшей реализации указанной Программы. Совет наделяется полномочиями управленческого воздействия и подчиняется только директору (генеральному директору) предприятия, который определяет количественный состав Совета и его функции.

Во-вторых, руководящему составу предприятий следует помнить, что вечных или идеальных организационных структур управления, подходящих для любого предприятия и существующих десятилетия без изменений, не существует. Каждая структура будет эффективной только определенное время, при определенных условиях и, возможно, в соединении с другими структурами. Но в то же время постоянное совершенствование организационных управленческих  структур ведет к их многообразию и к более эффективному выбору подходящей для конкретного предприятия структуры.

Об авторе

Лапунин Альберт Павлович, инженер-электрик, кандидат экономических наук, ветеран белорусской энергосистемы. В 1959 г. закончил Белорусский политехнический  институт (1959 г.) по специальности «Электрические станции, сети и системы». В 1983 г. закончил аспирантуру Московского института управления им. С.Орджоникидзе.

Профессиональные знания и опыт применял в организации и управлении энергетическим производством, в эксплуатации энергетического оборудования, проводил энергоаудит предприятий.

Работал начальником смены Черногорской ТЭЦ (Красноярский край), главным инженером Слуцких электросетей Минскэнерго, директором Борисовских электросетей. В 80-е годы возглавлял работу Энергонадзора Минскэнерго, был завотделом научео-исследовательских систем промэнергетики БО ВНИПИ-энергопрома. Работал Заместителем генерального директора по науке НПО «Жилкоммунтехника». До 2003 года – лавный специалист-инспектор Минскоблэнергосбережения. Живет в г. Борисове.